3月31日，國網寧波市鄞州區供電公司東錢湖供電所低壓供電服務一班員工孫瑋打開“i國網”APP的“數智供電所管理平臺”，查看自己3月工分——125.74分——班組第二，按照每分7元計算，3月他大概可以拿880元工分獎。

　　一個月下來干了多少活，干了哪些活，能拿多少錢，和孫瑋一樣，東錢湖供電所低壓供電服務班員工都有本賬。

　　但在兩年前，一切都不是這樣。低壓供電服務班員工拿到手的薪水是固定的，至于到底干了哪些活，很多時候無法清晰記錄——活來了，分管副所長電話派給班組長，班組長再根據臺區指定給臺區經理。

　　干多干少沒區別，干好干壞沒評價，員工積極性不高。是什么讓供電所在一年時間里，發生如此巨大變化？

　　從毛估估到可量化

　　業務工單化+工單數字化 推動管理精益化

　　能源電力轉型，伴隨著電力市場改革、電力技術革新，從根本上改變未來電網形態。

　　供電所是電網最小單元，新技術、新工程、新業態，對其傳統工作內容和工作模式都構成巨大挑戰。更適應傳統電網業務的基層員工，能否進一步增強基本功，從而有效承擔起新形勢下的供電服務工作；直面幾乎所有用戶、管理近一半電力資產的基層供電所能否進一步夯實基礎，穩住電網運維服務的“基本盤”，是電網公司在能源變革中能否順利轉型的關鍵。

　　然而，這個電網最小單元在人員事務管理上，依然保留著傳統的、粗放的模式。臺區經理實行包干制，守好自己一畝三分地，做好分內事情，每月工作內容“毛估估”“大體如此”“基本可以”，工作呈現分管副所長-班組長-班組成員的逐級分配模式。

　　這一模式，固然有其優點，讓更加熟悉片區供電情況的臺區經理，負責片區所有工作，在工作內容相對簡單、固定的情況下，能夠最大程度維持用戶穩定，更好服務用戶。與之匹配的是相對平均、固定的薪酬，保障了隊伍的穩定，但也導致臺區經理逐漸高齡化。

　　以東錢湖供電所為例，兩個班組16名臺區經理平均年齡約50歲。這樣的年齡結構和求穩的心態，如何迎接新技術新工程新業態的挑戰？

　　此外，這種多層級管理模式，讓除了應對生產營銷工作，還要應對其他事務性工作的管理人員在推動業務提升、管理提質增效上愈發力不從心�！拔覀円酝鶆撔赂�多圍繞上層，實際上供電所、班組才是基本盤，我們把這個作為當前一個重要的矛盾來解決�！眹�網寧波市鄞州區供電公司執行董事徐大軍說。

　　2020年，圍繞供電所改革，國網寧波市鄞州區供電公司邁出關鍵一步，改革核心是數字賦能，將員工業務工單化、工單數字化。

　　業務工單化率先在低壓班組開展。供電所將低壓班的業務按照工單類型進行三級分類，具體業務細化到78個小類，業務類別更清晰，并按照技術含量、花費時間、工作質量等進行賦分。

　　在此基礎上，基于國家電網公司的“i國網”APP，國網浙江電力開發“數智化供電所管理平臺”，東錢湖供電所作為首批試點單位對該平臺進行試點應用，改變原有的班組長直接派單的模式，實行工單數字化。由專門的綜合管理人員線上統一派發工單，員工在手機終端接收工單，每個工單都留痕，作為員工工作量化評價依據。

　　4月1日8時28分，東錢湖供電所低壓二班員工舒陸良收到一條工單，到湖成大境府小區配電房開展消缺工作。他按照“數智供電所管理平臺”定位驅車前往，到達現場后，上傳定位信息，對消缺前的設備拍照上傳，工作完成后再次拍照上傳，并語音錄入后反饋給后臺管理人員：到達現場消缺完畢。

　　收到反饋后，數智供電所管理平臺負責人徐慧點開工單，依次查看定位信息，檢查前后圖片信息，并根據工作效率、工作質量、圖片質量等三個維度，對該工單完成情況進行評分。5分鐘后，系統顯示該工單獲得1.4分工分�！笆謾C操作很方便，動動手指就行，為解決部分年齡大同志文字輸入不便，還設置語音輸入功能�！笔骊懥颊f。

　　員工干了什么，工作完成質量如何，平臺一目了然，個人也一目了然，個人累計工分能實時查看，業務工單化和工單數字化，讓人力資源管理有了量化評價標準，精益化管理水平極大提升。

　　“業務工單化后，技術人員可準確了解業務開展情況，在過程中實際上起到了一個規范指導作用，業務操作更標準、質量更高�！睂O瑋說，“這是一個相互作用，技術人員要做好規范指導，就要倒逼提升自身技能�！�

　　而這，為基層班組夯實基礎和員工增強基本功打下了堅實基礎。

　　從派單子到搶單子

　　數字績效化 重塑基層班組管理運行體系

　　在業務工單化、工單數字化基礎上，東錢湖供電所將改革進一步推進到數字績效化，所有的工單和數字化留痕，不僅作為供電所工作和員工工作的記錄、評價，更準確、切實反映在員工績效考核中，通過績效工資浮動，進一步激發員工干事的熱情。

　　“員工積極性不高、員工技能成長緩慢等問題，根本上是分配問題，而長久以來困擾基層的缺員問題，我們也在探索通過分配機制調整來緩解�！毙齑筌娬f。

　　2021年，國網寧波市鄞州區供電公司嘗試按照人均500元的增量績效進行“做大蛋糕、重切蛋糕”的分配體系調整，突出“按勞分配”的原則，每工分額定在7元左右，根據月度工分來分配這一部分績效獎金。3月份孫瑋拿到125.74分，可以拿到約880元的績效工資�！案傻枚�、拿得多，干起活來就很得勁。”孫瑋說。

　　當工分逐漸轉化為績效時，員工搶著干的熱情被釋放出來。“常規工作之外，我們拿出更多有助于供電業務拓展、員工技能、素質提升的工作，加入工單，在原先派單的基礎上推出搶單功能�！睎|錢湖供電所副所長徐任超說。

　　隨著國家先后提出碳達峰碳中和目標和建設新型電力系統，推動新能源大發展，供電所也在拓展新業務，如開展綜合能源服務等。東錢湖供電所將綜合能源服務的新能源場地查勘等業務都納入工單，鼓勵員工開展相關業務。“有額外工分，大家都用手機搶單干，和互聯網平臺搶單一樣，多勞多得�！睂O瑋說。

　　從原先的“等活干，要我干”，到現在“要活干、我要干、搶著干”，東錢湖供電所員工的轉變是看得見的。“多勞多得是最樸實的道理和價值觀，一套行之有效的機制，在員工中樹立了能者多勞多拿的理念，原先一些想要‘躺平’的，爬起來了，整個隊伍精神煥然一新�！毙齑筌娬f。

　　實際上，在徐大軍看來，數字績效化目的并不僅僅在于調動大家搶工分的熱情，而是要建立起一套更為客觀的員工評價體系，并開展針對性員工培訓，增強員工基本功。數字化供電所建設實行一段時間后，每個員工能干什么、干活質量質如何，都會以數字形式記錄下來，管理人員通過數字分析，精準定位員工技能不足之處，并點對點開展專項培訓，從而提升員工技能水平。

　　如今，“三化”已經在低壓班全面開展，并開始在高壓班試行。“相對低壓，高壓工作專業性更強、難度更大，數字績效化將倒逼更多員工提升主業專業技能，從而推動主業‘回流’�！睎|錢湖供電所副所長劉宗良說。

　　“從原先的低壓，擴展到高壓業擴報裝、線路搶修等較復雜的業務，主業的回流，能夠提高生產效率，產生經營效益，更重要的是把電網安全的飯碗端在自己手中，那么電力的基礎就真正夯實了�！毙齑筌娬f，“在我看來，電網公司最大的財富不是多少線路、多少變電站、多少資產，而是人。只要人愿意奉獻、愿意創新，業務肯定搞得好，而勞動生產率提升，供電所缺員問題也能夠得到一定程度上的緩解。”

　　如今的東錢湖，技術管理人員根據工單質量對一線員工開展評價，管理層根據目標完成情況對技術管理人員開展評價，所有評價有據可查、以尺可量，形成一套更加精益化的管理體系。

　　相關負責人表示，在東錢湖供電所，數字化賦能基層班組的提質增效讓所有人看到了改變，也堅定了供電所數字化變革的決心，在此基礎上，供電所進一步探索數智賦能生產提質增效。未來將以打造數字化供電所2.0為抓手，推動供電所綜合協調機制和激勵機制進一步深化，打造一支供電所核心業務主力軍，促進基層班組全面轉型。

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